Conceitos Aprofundados - BPM, BPMS, EPM

O que é Business Process Management(BPM)?

O Business Process Management (BPM) é um sistema abrangente para gerenciar e transformar as operações organizacionais, com base no que é sem dúvida o primeiro conjunto de novas ideias sobre desempenho organizacional desde a Revolução Industrial.

• HAMMER, Michael. What is BPM?.

As Origens do BPM

O BPM tem dois antecedentes intelectuais primários. Sendo o trabalho Statistical techniques in industry (Deming 1953) e Out of the crisis (Demming 1986) sobre controle estatístico de processos, que levou ao movimento moderno da qualidade e seu avatar contemporâneo, Six Sigma. Este trabalho procurou reduzir a variação no desempenho do trabalho medindo cuidadosamente os resultados e usando técnicas estatísticas para isolar as “causas raiz” dos problemas de desempenho – causas que poderiam então ser tratadas.

O outro antecedente primário do BPM, o trabalho sobre Reengenharia de Processos de Negócios (Hammer 1990; Hammer e Champy 1993), tinha pontos fortes e fracos complementares. Por outro lado,trouxe dois novos conceitos ao mundo dos processos. O primeiro foi sua definição refinada de processo: trabalho de ponta a ponta em uma empresa que cria valor para o cliente, colocar uma caixa em uma prateleira não se qualificaria como um processo significativo; seria apenas uma pequena parte de um processo empresarial, como atendimento de pedidos ou aquisição. Lidar com processos de larga escala e verdadeiramente de ponta a ponta significa focar em aspectos de alta alavancagem das operações da organização e, assim, levar a resultados e impactos muito maiores. O outro novo tema introduzido pela reengenharia foi o foco no design do processo em oposição à execução do processo. O desenho de um processo, a maneira pela qual suas tarefas constituintes são tecidas em um todo, não preocupava muito os fundadores da escola de qualidade; eles fizeram uma suposição tácita de que os projetos de processo eram sólidos e que as dificuldades de desempenho resultavam de defeitos na execução. A reengenharia reconhecia que o projeto de um processo de fato criava um envelope para seu desempenho, que um processo não poderia ter um desempenho sustentado melhor do que seu projeto permitiria. Se os requisitos de desempenho excederem o que o projeto era capaz, o projeto antigo teria que ser descartado e um novo substituído em seu lugar.

O Ciclo de Gestão de Processos

Figura 1 – O ciclo essencial de gerenciamento de processos

A Figura 1 descreve o ciclo essencial de gerenciamento de processos.Começa na base, com a criação de um processo formal. Este ciclo é derivado do ciclo PDCA de Deming (Plan Do Check Act) (Deming 1986), com a adição da atenção ao design do processo. Embora esta imagem seja bastante simples, representa uma mudança revolucionária na forma como as empresas são geridas. Baseia-se na premissa de que a maneira de gerenciar o desempenho de uma organização não é por tentativa e erro, não empurrando mais as pessoas, e não por manipulação financeira, mas por meio do gerenciamento deliberado dos processos de negócios de ponta a ponta, através dos quais todo o valor para o cliente é criado. Na verdade, BPM é uma abordagem centrada no cliente para a gestão organizacional. Os clientes não sabem nem se importam com as muitas questões que normalmente estão no centro da atenção da maioria dos executivos: estratégias, projetos organizacionais, estruturas de capital, planos de sucessão e todo o resto. Os clientes se preocupam com uma coisa e apenas uma coisa: resultados. Tais resultados não são atos de Deus ou consequência do gênio administrativo; são as saídas de processos de negócios, de sequências de atividades trabalhando juntas. Clientes, resultados e processos formam um triângulo de ferro; uma organização não pode ser séria com ninguém sem ser igualmente séria com os outros dois. Para ilustrar o ciclo de gerenciamento de processos em ação, considere o processo de tratamento de sinistros em uma seguradora de automóveis.

As recompensas do gerenciamento de processos

Milhares de organizações, grandes e pequenas, privadas e públicas, estão colhendo benefícios extraordinários gerenciando seus processos de negócios de ponta a ponta. Um punhado de exemplos recentes:

• Uma fabricante de bens de consumo redesenhou seu processo de implantação de produtos, por meio do qual fabrica mercadorias e as entrega em seus centros de distribuição; o estoque foi reduzido em 25% enquanto as situações de falta de estoque diminuíram 50%.
• Um fabricante de computadores criou um novo processo de desenvolvimento de produtos, que reduziu o tempo de lançamento no mercado em 75%, reduziu os custos de desenvolvimento em 45% e aumentou a satisfação do cliente com novos produtos em 25%.
• Um fabricante de bens de capital aumentou em 500% a precisão das datas de disponibilidade de novos produtos que forneceu aos clientes e reduziu os custos da cadeia de suprimentos em até 50%.
• Uma seguradora de saúde criou um novo processo para interagir com seus clientes e reduziu os custos em centenas de milhões de dólares, ao mesmo tempo em que melhorou a satisfação do cliente.

Os Facilitadores do Processo

A razão, como eles dizem, é que “você não pode sobrepor processos de alto desempenho em uma organização funcional”. As organizações tradicionais e seus sistemas não são amigáveis aos processos e, a menos que sejam realinhados para apoiar os processos, o esforço falhará. Existem cinco habilitadores críticos para um processo de alto desempenho; sem eles, um processo será incapaz de operar de forma sustentada (Hammer 2007).

• Projeto de processo: Este é o aspecto mais fundamental de um processo: a especificação de quais tarefas devem ser executadas, por quem, quando, em quais locais, sob quais circunstâncias, com que grau de precisão, com que informações e assim por diante. O design é a especificação do processo; sem um projeto, há apenas atividade individual descoordenada e caos organizacional.
• Métricas de processo: A maioria das empresas usa métricas de desempenho funcional, que criam desalinhamento, subotimização e confusão. Os processos precisam de métricas de ponta a ponta derivadas das necessidades do cliente e dos objetivos da empresa.
• Executores de processos: As pessoas que trabalham em processos precisam de um conjunto diferente de habilidades e comportamentos daqueles que trabalham em funções e departamentos convencionais. Eles precisam entender o processo geral e seus objetivos, a capacidade de trabalhar em equipe e a capacidade de gerenciar a si mesmos. Sem essas características, eles serão incapazes de realizar o potencial do trabalho de ponta a ponta.
• Infraestrutura de processos: Os executores precisam ser apoiados pelos sistemas de TI e RH se quiserem cumprir as responsabilidades do processo.

Sistemas de informação funcionalmente fragmentados não suportam processos integrados, e sistemas convencionais de RH (treinamento, remuneração e carreira, etc.) reforçam perspectivas de trabalho fragmentadas. Sistemas integrados (como sistemas ERP e sistemas de compensação baseados em resultados) são necessários para processos integrados.

• Proprietário do processo: Em uma organização convencional, ninguém é responsável por um processo de ponta a ponta e, portanto, ninguém estará em condições de gerenciá-lo de ponta a ponta (ou seja, realizar o ciclo de gerenciamento de processos). Uma organização séria sobre seus processos deve ter proprietários de processos: gerentes seniores com autoridade e responsabilidade por um processo em toda a organização. São eles que realizam o trabalho ilustrado na Fig. 1.

Capacidades Organizacionais para Processo

As experiências de centenas de empresas mostram que nem todas são igualmente capazes de instalar esses facilitadores e assim obter sucesso com processos e gestão de processos. Alguns fazem isso de forma eficaz, enquanto outros não. A causa raiz dessa discrepância está no fato de uma empresa possuir ou não quatro recursos críticos que são pré-requisitos para reunir os recursos, a determinação e as habilidades necessárias para ter sucesso com os processos.

• Liderança: A condição absoluta para a implantação eficaz do gerenciamento de processos é a liderança executiva engajada, experiente e apaixonada do esforço.

• Cultura: O processo exige que as pessoas em todos os níveis da organização coloquem o cliente em primeiro lugar, sintam-se à vontade para trabalhar em equipe, aceitem a responsabilidade pessoal pelos resultados e estejam dispostos a aceitar mudanças. A menos que a cultura da organização valorize esses princípios, os processos simplesmente sairão das costas das pessoas. Se a cultura da empresa não estiver alinhada com esses valores, a liderança deve mudar a cultura

para que isso aconteça.

• Governança: Este é um órgão composto pelos donos do processo, o líder executivo e outros gerentes seniores, que serve como um órgão de supervisão estratégica, definindo direção e prioridades, abordando questões de processos cruzados e traduzindo preocupações da empresa em questões de processo.

• Perícia: As empresas precisam de quadros de pessoas com profundo conhecimento em design e implementação de processos, métricas, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de programas, melhoria de processos e outras técnicas relevantes.

Os Princípios de Gestão por Processos

Todo trabalho é um trabalho de processo. Processo não deve ser mal interpretado como sinônimo de rotinização ou automação, reduzindo o trabalho criativo a procedimentos simplistas. Processo significa posicionar as atividades individuais de trabalho – rotineiras ou criativas – no contexto mais amplo das outras atividades com as quais se combina para gerar resultados.

Qualquer processo é melhor do que nenhum processo. Um processo bem definido fornecerá, no mínimo, resultados previsíveis e repetíveis e pode servir como base para melhorias.

Um bom processo é melhor do que um mau processo. Esta afirmação não é tão tautológica quanto parece. Expressa a criticidade do projeto de processo, que o calibre de um projeto de processo é um determinante crítico de seu desempenho e que alguns processos são mais bem projetados do que outros.

Uma versão de processo é melhor que muitas. Padronizar processos em todas as partes de uma empresa apresenta uma única face para clientes e fornecedores, gera economias profundas em serviços de suporte, como treinamento e sistemas de TI, permite a redistribuição de pessoas de uma unidade de negócios para outra e gera uma série de outros benefícios.

Mesmo um bom processo deve ser executado de forma eficaz. Um bom projeto de processo é um pré-requisito necessário, mas insuficiente, para um alto desempenho; precisa ser combinado com uma execução cuidadosamente gerenciada, para que os recursos do projeto sejam realizados na prática.

Mesmo um bom processo pode ser melhorado. O dono do processo precisa ficar constantemente vigilante, procurando oportunidades para fazer modificações no desenho do processo para melhorar ainda mais seu desempenho.

Todo processo bom acaba se tornando um processo ruim. Nenhum processo permanece eficaz para sempre em face da mudança. As necessidades do cliente mudam, as tecnologias mudam, a concorrência muda e o que costumava ser um alto nível de desempenho torna-se ruim – e é hora de substituir o processo anteriormente bom por um novo.

O EPM como Ferramenta de Gestão e BPMS

O EPM(Business performance management) precisa ser usado como uma ferramenta de gestão ativa para situações como essas. Mais do que isso, empresas focadas em seus processos precisam de ferramentas automatizadas para ajudá-las a gerenciar ativamente seus processos, para fins como esses e outros. Tais ferramentas poderiam legitimamente ser chamadas de Business Process Management Systems (BPMS), um termo usado na abertura deste capítulo. No entanto, para simplificar demais, mas um pouco, o software BPMS contemporâneo é usado principalmente para dois tipos de propósitos: criar descrições de processos (em termos de suas atividades constituintes), que podem ser usadas para apoiar a análise de processos, simulação e esforços de projeto; e gerar código executável que suporte o desempenho de um processo, automatizando determinadas etapas do processo, integrando sistemas e bancos de dados utilizados pelo processo e gerenciando o fluxo de trabalho de documentos e outros formulários que passam pelo processo. Infelizmente, apesar do nome, os sistemas BPM contemporâneos pouco fazem para apoiar a gestão dos processos (mais do que a sua análise e implementação). Um sistema de software projetado para dar suporte ao verdadeiro gerenciamento de processos se basearia nos recursos que os produtos BPMS contemporâneos fornecem (para definir e modelar processos), mas vai muito além deles. Ele incorporaria esses processos em um rico modelo multidimensional da empresa que captura pelo menos essas facetas da empresa e os relacionamentos entre elas:

• Definições de processos e suas atividades, e seus desenhos
• Interconexões e inter-relações entre processos, incluindo definições

de entradas e saídas e expectativas mútuas

• Métricas, tanto KPIs corporativos quanto métricas de nível de processo, incluindo níveis

de desempenho atuais e alvos

• Projetos e atividades associados à implementação e

melhoria de processos

• Organizações empresariais que estão engajadas na

implementação e execução de pro cessões

• Versões e variações de processos
• Sistemas de informação que suportam processos
• Elementos de dados criados, usados e pertencentes a processos
• Programas e iniciativas da empresa e suas conexões com processos
• Pontos

de controle e fatores de risco

• Papéis na organização envolvidos na execução

do processo , incluindo sua posição organizacional, requisitos de habilidades e autoridades de tomada de decisão

• Pessoal de gerenciamento associado ao processo (como o

proprietário do processo)

• Estratégias e programas corporativos que são impactados por

processos.

As Fronteiras do BPM

Apesar de sua ampla adoção e resultados impressionantes, o BPM ainda está em sua infância. Mesmo as empresas que o implementaram estão longe de terminar e muitas empresas – na verdade, muitas indústrias – ainda não começaram. Sem surpresa, há uma série de questões com as quais ainda temos que lidar, questões relacionadas ao gerenciamento real de uma empresa em torno de seus processos e aos impactos do Business Process Management em pessoas, organizações e economias. A seguir, uma amostra de tais questões, algumas das quais estão sendo investigadas ativamente, algumas das quais definem desafios para o futuro.

Estrutura de gestão e responsabilidade. À medida que mais poder e autoridade são investidos nos proprietários de processos, outras funções e responsabilidades de gerenciamento mudam drasticamente. Gerentes funcionais tornam-se gerentes de pools de recursos; os chefes das unidades de negócios tornam-se agentes dos clientes, representando suas necessidades para os donos dos processos. Estas são mudanças radicais, e ainda estão sendo trabalhadas.

Suporte de TI. Os sistemas ERP (um pouco tardiamente) passaram a ser reconhecidos como sistemas de software de processo, uma vez que sua arquitetura multifuncional permite que eles abordem o trabalho de ponta a ponta. Que implicações a SOA (arquitetura orientada a serviços) terá no projeto e implementação de processos? Como o gerenciamento de processos afetará o gerenciamento de dados? Por exemplo, algumas empresas estão começando a atribuir aos proprietários de processos responsabilidades pelo gerenciamento de dados mestre.

Processos inter-empresariais. A maioria das organizações se concentra em processos que são executados de ponta a ponta dentro de suas empresas; no entanto, em muitos casos, os fins reais desses processos residem em empresas completamente diferentes. Os processos da cadeia de suprimentos, por exemplo, normalmente começam nas operações do fornecedor de matéria-prima e terminam com o cliente final; os processos de desenvolvimento de produtos são colaborativos e devem abranger os esforços dos fornecedores. Algumas empresas vêm trabalhando nesses processos, mas não temos modelos de governança e gestão. Quem é o dono do processo? Como os benefícios devem ser alocados? Quais são as métricas certas?

Padrões. Existem EPMs padrão para empresas do mesmo setor? Existem conjuntos padrão de processos de habilitação e governança que todas as empresas devem implantar? Veremos o surgimento dos melhores designs de processos da categoria para certos processos que ocorrem amplamente, que muitas empresas diferentes implementarão? O que esses desenvolvimentos implicariam para a diferenciação da empresa?

Processos e estratégia. Os processos são, por um lado, os meios pelos quais as estratégias empresariais são realizadas. Por outro, também podem ser determinantes de tais estratégias. Uma empresa que possui um processo de classe mundial pode implantá-lo em novos mercados e no suporte a novos produtos e serviços. Ao mesmo tempo, as empresas podem decidir que os processos que não oferecem vantagem competitiva devem estar em conformidade com os padrões da indústria ou ser terceirizados.

Estrutura da indústria. Como o gerenciamento de processos afetará a estrutura das indústrias? À medida que as empresas reconhecem que certos processos representam suas capacidades essenciais, enquanto outros são periféricos, veremos uma maior terceirização destes últimos – talvez para organizações que fornecerão processos com base em serviços? As organizações de clientes e fornecedores entrelaçarão seus processos para criar o que são de fato keiretsus operacionais (em vez de financeiros)?